Eine gute Methode ist das ‹Götti- Prinzip› – eine Patenschaft von erfahrenen Mitarbeitenden auf Zeit. Die neue Mitarbeiterin oder der neue Mitarbeiter geht im Alltag mit dem Götti mit, schaut sich viele Dinge ab und kann im Moment des Tuns nachhaken. Eine andere Methode, die gut funktioniert, ist das Story Telling. Man nimmt ein positives oder negatives Ereignis, das vorfiel. Dann setzt man sich mit den Beteiligten zusammen und lässt sie zunächst einmal relativ unstrukturiert erzählen. Mit gezielten Warum-Fragen versucht man dann, anhand dieser Story an das spezifische Wissen zu kommen. Diese Methode ist zwar viel schwächer strukturiert als ein Regelwerk oder eine Checkliste, aber man kommt fallbezogen an sehr viel tieferes Detailwissen heran. Dazu kann es auch hilfreich sein, eine externe Person einzusetzen. Ein Unbeteiligter von aussen stellt vermutlich Fragen, die einem Werksleiter nie einfallen würden. Eine weitere Möglichkeit, um kollektives implizites Wissen zu explizieren, ist das Pre-Job- und DeBriefing. Diese Methode wird in Werken häufig angewendet. Beim PreJobBriefing geht man vorab den Prozess gemeinsam mental durch und versucht herauszufinden, welche Spezifika berücksichtigt werden müssen. Beim DeBriefing danach sieht man sich an, was gut war, was nicht, worauf beim nächsten Mal geachtet werden muss, und was man beispielsweise den Kolleginnen und Kollegen aus der nächsten Schicht weitergeben sollte. Wieso fällt es dennoch vielen Unternehmen so schwer, das Wissen der Erfahrenen an die Jüngeren weiterzugeben? Bei allen drei angesprochenen Phasen des Wissenstransfers gibt es begünstigende und hinderliche Faktoren. Diese können sich auf verschiedenen Ebenen manifestieren: bei einzelnen Individuen, in Teams, auf technischer Ebene und in der Organisation bzw. im System. Auf individueller Ebene ist es beispielsweise förderlich, wenn die Mitarbeitenden eine Sinnhaftigkeit im Wissensmanagement bzw. dem Wissenstransfer sehen. Durch den für sie erlebbaren Nutzen entsteht Motivation. Dieser Nutzen kann auch darin bestehen, dass sie sich wertgeschätzt fühlen, weil sie ihr Wissen teilen können. Auf der anderen Seite kann es aber auch hinderlich sein, dass jemand Angst vor einer Wissensenteignung hat – und davor, überflüssig zu werden, weil man sein Spezialistenwissen «absaugt». Aber auch der potenzielle Status bzw. Machtverlust im Unternehmen kann einen hemmenden Faktor auf individueller Ebene darstellen. Auf technischer Ebene können schlecht benutzbare Instrumente zur Dokumentation von Wissen die Weitergabe dessen erschweren. Sharepoint ist zum Beispiel in vielen Unternehmen das Bermuda-Dreieck für Daten. Mitarbeitende speisen etwas ein, finden es aber nie wieder. Das ist extrem demotivierend. Auf der Ebene der Organisation ist eine offene, wissensorientierte Kultur mit einem partizipativen Wissensmanagement-Prozess sehr hilfreich. Auch eine gewisse Stabilität ist wichtig, um die Weitergabe von Wissen zu fördern. Für Unternehmen, die sich hingegen permanent in Reorganisation befinden, ist Wissensmanagement sehr schwierig zu bewältigen. Das immer wieder beobachtbare Konkurrenzdenken zwischen einzelnen Organisationseinheiten beeinflusst das Wissensmanagement ebenfalls negativ. Und mit am wichtigsten: Es braucht vom Top-Management ein klares Bekenntnis zum Wissenstransfer. Dazu gehören die zeitlichen und personellen Ressourcen, die bereitgestellt werden müssen. Aber auch eine entsprechende Fehlerkultur, um nachhaltiges Wissensmanagement zu ermöglichen. Wenn diese Ebene nicht mit gutem Beispiel vorangeht und das Thema mitträgt, ist das Wissensmanagement im Unternehmen tot. Inwieweit ist die Fehlerkultur so wichtig? Fehlerkultur und Wissensmanagement hängen sehr eng zusammen und profitieren wechselseitig voneinander. Um Wissen nachhaltig zu sichern, dürfen wir beispielsweise im Falle eines Fehlers nicht den Schuldigen suchen und nur fragen, wer ihn begangen hat. Wir müssen ein Auge darauf werfen, was systemisch geschehen ist. Identifizieren, welche Faktoren dazu beigetragen haben, dass der Fehler passiert ist und versuchen, diese nachhaltig auszuräumen. Auf der anderen Seite: Mit einer schlechten Fehlerkultur werden schlimmstenfalls Fehler verheimlicht. Mitarbeitende →
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