INTERVIEW Und neu ist sicher auch, dass die Führungskraft nicht mehr alles wissen kann und muss, dass das Team die Komplexität lösen wird. Das führt definitiv zu einem neuen Führungsverständnis. Und auch zu einem neuen Entscheidungsverhalten. Was früher hierarchisch ‹oben› entschieden wurde, geschieht mehr und mehr auf der Arbeitsebene. Dort liegt die fachliche Kompetenz, um in der Sache das Richtige zu tun. Das bedeutet, dass die Teams in einer hohen Eigenkompetenz entscheiden können, dürfen und sollen. Entsprechend haben wir auch ‹unser Führungssystem› angepasst und die Entscheidungskompetenzen ‹an die Front› verlagert. Wie gelingen diese Veränderungen? Sicherlich ist nicht jeder so entscheidungsfreudig und handelt selbstständig. Wichtig ist in jedem Fall, dass man den Mitarbeitenden auch die Möglichkeiten, sprich: die Informationen, an die Hand gibt, die sie benötigen, um zu entscheiden. Deshalb nutzen wir Hilfsmittel, Handys, Tablets, Möglichkeiten zur Visualisierung. Aber eines bleibt: das Vieraugen-Prinzip. Es soll und es muss niemand allein entscheiden. Das sorgt für Sicherheit für alle! Selbstverständlich gibt es immer Defizite, wenn man sich in einer Umgebung mit solcher Veränderungsgeschwindigkeit bewegt. Da kann man nie alles grad sofort beherrschen. Wichtig ist, dass man ‹dranbleibt›. Es braucht einfach Zeit, auch für den einzelnen Menschen, um sich mit den neuen Anforderungen auseinanderzusetzen. Dazu müssen sich ja auch Denkweisen ändern. Und natürlich findet man immer beides: veränderungsbereite und weniger veränderungsbereite Menschen. Solche, die die Möglichkeiten für sich entdecken und nutzen, und andere, die eher verhalten agieren. Letztlich ist das vielleicht sogar die zentrale Frage, die sich die oder der Einzelne stellen muss: Bin ich bereit, mich mit den neuen Anforderungen auseinanderzusetzen, und bin ich in der Lage, herauszufinden, was für mich gut ist, und was fürs Unternehmen gut ist. Und dies so abzugleichen, dass es für beide stimmt. Dazu müssen wir als Unternehmen den Mitarbeitenden Hilfestellungen bieten. Etwas ganz Wichtiges dabei ist, dass man die Offenheit hat, diese Themen anzusprechen. Was bedeutet das letztlich fürs Unternehmen IBB? Ich denke, es entsteht eine ganz andere Dynamik. Und das ist doch das, was der Kunde von uns verlangt. Natürlich geht es am Ende auch darum, dass wir damit unsere Prozesse im Griff haben, und damit auch die Kosten. Der Bund erwartet, dass man in andere Technologien und Geschäftsmodelle investiert, und selbstverständlich regelkonform und unter Beibehaltung der Versorgungssicherheit. Für die Kunden muss es möglichst günstig sein. Der Druck wird noch weiter erhöht, indem man liberalisiert. Und auch der Eigentümer hat ein berechtigtes Interesse, dass Gewinn erwirtschaftet wird. Diese Anforderungen muss man gut austarieren, und das müssen wir auf der strategischen und auf der Geschäftsführungsebene beherrschen. Für Entscheide auf dieser Ebene ist der einzelne Mitarbeitende freilich nicht verantwortlich, aber gerade er muss sie verstehen. Dazu nutzen wir verschiedene Informationsgefässe. Wir diskutieren das ausserdem regelmässig in den Führungsbesprechungen, und überlegen uns, wie wir das bis zum einzelnen Mitarbeiter «Man muss mit den Menschen an den Lösungen arbeiten.» 02| 2019 32 | 33
RkJQdWJsaXNoZXIy NTkxNzY=