bringen. Aus meiner Sicht müssen die Menschen die wichtigsten Dinge gehört und verstanden haben. Was nicht heisst, dass jeder und jede Einzelne an allen Themen arbeitet, oder sich übergeordnet Gedanken machen muss. Aber sie sollen wissen, auf welchem Pfad wir unterwegs sind. Dass dies ein Weg ist, der uns alle betrifft, und der auch Perspektiven eröffnet. Das ist ganz wichtig. Denn wenn man heute weiss, dass eine Veränderung auf einen zukommt, dann kann man sich auch Gedanken machen, wie diese in etwa aussehen wird. Und man kann sich dann auch vorstellen, wie das zu einem passt. In einen solchen Prozess gehen die Mitarbeitenden dann mit grossem Engagement. Und mit Freude und der Gewissheit, sich weiterzuentwickeln. Welches waren die aus Ihrer Sicht wichtigsten ‹Learnings› im Veränderungsprozess bei der IBB? Wir haben unsere Organisation angeschaut und dabei festgestellt, dass die Breite der Aufgabe einer Führungsperson zu weit ging. Was wir aber brauchen, ist Führung in der Tiefe und Nutzung des gesamten Wissens der Mitarbeitenden. Man muss mit den Menschen an den Lösungen arbeiten können. Deshalb haben wir die übergeordneten Funktionen angepasst, sodass wir die Führungsaufgaben viel fokussierter bewältigen können. Das war nicht immer nur angenehm, weil natürlich Einzelne auch etwas abgeben mussten, und dafür Neues dazu bekamen. Die Reaktion war verständlich, aber die Anpassung war nötig. Von allein findet so ein Prozess ja nicht statt, weil niemand richtig sagen will, dass seine eigenen Ressourcen erschöpft sind. Das Zweite war, dass wir die notwendigen Veränderungen zum frühestmöglichen Zeitpunkt initiierten. So konnten sich die Führungskräfte früh mit ihren Teams auf den Weg machen, und sich darauf konzentrieren, dass die Rucksäcke, die sie tragen mussten, noch tragbar bleiben. Das ist ja ein bekannter Effekt: Es wird immer mehr und mehr hineingepackt. Nicht von einem selbst, sondern von anderen. Änderungen umzusetzen, ist manchmal schwierig. Es gab Gegenwind und Aussagen, wie ‹wir haben doch vor kurzer Zeit erst geändert›. Weshalb schon wieder? Die Rahmenbedingungen haben sich geändert, und darauf müssen wir reagieren. Jetzt! Die Mitarbeitenden müssen in der Lage sein, die neuen Anforderungen an ihren Job verstehen und umsetzen zu können. Deshalb ist es so wichtig, sie am Bild teilhaben zu lassen, wo wir als Unternehmen hinwollen. Und drittens haben wir uns über den Führungsstil Gedanken gemacht, und uns mit allen Fragen auseinandergesetzt, die damit für uns in Verbindung stehen: Wie verstehen wir Führung? Verstehen wir dasselbe hinter dem Begriff? Die Interpretationsbandbreite ist ja riesig. Dabei ist uns auch klar geworden, dass wir miteinander über unsere Werte sprechen müssen. Was ist uns gemeinsam wichtig? Wie beispielsweise, miteinander erfolgreich zu sein. Wer in unserer Branche kann sich denn vorstellen, dass dies eventuell nicht so sein, dass das kippen könnte? Last but not least: Wandel gelingt nicht in allen Punkten und nicht zu jedem Zeitpunkt. Man kann eben nicht mit dem 100-Prozent-Ansatz fahren. Es gibt Systeme, die sind und bleiben in Veränderung. Bis der Mitarbeitende dort angelangt ist, verändern sie sich schon wieder. Es ist also nicht entscheidend, dass jeder Veränderungsschritt immer in derselben Tiefe gemacht wird. Man muss einfach auf das schauen, was kommt und was bleiben wird. Da muss man dann dranbleiben. Aber Menschen in etwas hineintreiben, das geht einfach nicht. Herr Pfiffner, herzlichen Dank für das Gespräch. «Menschen in etwas hineintreiben, das geht einfach nicht.»
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