ENTRETIEN en transformant nos expériences en services que nous serions en mesure de proposer à d’autres exploitants. Des réactions plus critiques se firent bien entendu entendre autour de la protection des données et de la personne. Elles donnèrent lieu à des discussions animées : par exemple autour de l’assistance au travailleur seul, car elle dépend clairement de la connaissance par le smartphone de l’endroit où se trouve la personne. Nous pouvons certes certifier que cela ne sert qu’en cas d’urgence afin de mieux organiser l’assistance. Mais nous ne pouvons gagner la confiance qu’en appliquant vraiment ce concept. Il ne faut pas s’y référer dès le premier incident où quelque chose de suspect apparaît. De tels cas doivent continuer à être pris en charge comme d’habitude. De même, nous devons clairement définir quand l’accès à ces données est possible, qui a le droit d’y accéder et quelle procédure adopter. Tout ceci a pris du temps. Mais je crois que je peux dire que la majorité des employés est devenu des ambassadeurs de cette nouvelle méthode de travail et sont impatients de profiter de ces nouveaux outils. Quels obstacles avez-vous rencontré, qu’est-ce qui vous a surpris ? Toutes les 20 applications ont été validées par une démonstration de faisabilité. On s’appliqua ici aux calculs de rentabilité et surtout aux conclusions sur l’acceptation par les employés. Le projet était un essai fermé en conditions réelles et non pas un exercice sur papier. Tout ce que nous avons tenté s’imposa comme une évidence. Nous avons vite compris qu’un tel projet ne peut pas réussir ‹ qu’à moitié ›, c’est-àdire qu’avec une seule partie des employés ou des installations. Tous devaient tester les nouveaux outils. « Fonctionner sur un groupe de machines avec l’ancienne méthode de travail et sur un autre avec la nouvelle ne fait qu’interférer au bon déroulement, et par conséquent s’avère complètement inefficace. De ce fait, on opta pour le tout ou rien. » Le sondage auprès des employés à la fin du projet s’avéra positif mais souligna aussi un aspect critique : tous virent l’idée comme prometteuse ainsi que ses avantages. Mais de nombreuses questions restent sans réponse et certains points sont à améliorer afin de transformer cet essai en un utilitaire abouti. Nous avons reçu à cette fin de nombreuses suggestions. Nous avons pour finir tous découvert cette nouvelle procédure, car jusqu’ici seules des modifications et des nouveautés ‹ abouties › furent mises en œuvre au sein de l’installation. C’est pourquoi le message était ici clair : « Super. Mais finalisez le projet avant de le représenter à la centrale. » Cette méthode était aussi une nouveauté pour toute l’organisation d’Axpo. La direction de la division nous a accordé un budget de 3 millions de francs suisses sans savoir en amont où et comment nous allions mettre en œuvre nos idées ni quels résultats nous allions atteindre. Il s’agit d’une belle expérience au sein de la centrale qui favorisa entre autres l’esprit d’équipe : les employés les plus anciens qui certes connaissent les moindres rouages de la centrale et qui ont dû s’adapter au travail avec un smartphone et une tablette, en ont appris les avantages auprès de la jeune génération. Et dans le même temps les plus jeunes profitèrent de cette expérience que les anciens ont de la centrale. Ainsi chacun participe à amener ensemble les immenses connaissances de nos centrales vers un avenir numérique. Comment continue l’aventure ? De ces 20 cas d’application naquît 13 services que nous résumons autour de trois thèmes ‹ Analyses ›, ‹ Force de travail › et ‹ Infrastructures ›. La raison est qu’au départ nous avions associé certains cas d’application à d’autres du fait de leur interaction. Nous développons actuellement ces services pour les mettre en œuvre dans toutes les centrales hydroélectriques Axpo et définissons une gamme de produits adaptés à la transformation numérique des centrales hydroélectriques d’autres exploitants. Nous avons tout d’abord écarté les applications robotiques car nous manquions des bases requises pour rendre de telles applications productives. Nous connaissons encore trop peu les possibilités qui s’offrent à nous. Nous avons donc préféré démarrer un nouveau projet afin de rouvrir les dossiers jusqu’à la fin 2022 et évaluer les systèmes ainsi que tester leur utilisation possible. Nous travaillons ici en étroite collaboration avec des collègues d’autres centrales, notamment avec le regroupement autrichien Hydro Power Sàrl qui évalue depuis plusieurs années les possibilités offertes par la numérisation dans une centrale styrienne (voir l’article dans transfer 02/2018, ‹ La centrale de demain ›). Quels sont concrètement les nouveaux services ? Un élément clé de l’analyse est le cloud Hydro. Nous avons intégré une interface sécurisée à la commande de notre centrale afin de rendre toutes les données en haute résolution accessibles sur le serveur cloud. Toute personne disposant des autorisations suffisantes accède ainsi aux données haute résolution du système de conduite via une interface Web. En les associant aux autres données de la veille économique, nous réalisons par exemple des analyses en ligne et créons des tableaux de bord interactifs. Le travail entre les différentes divisions de l’organisation se simplifie aidant à la prise de décision importantes. Il s’agit entre autres de la base au développement d’applications analytiques. Notre idée est de décharger le personnel opératif à l’aide de tendances à long terme, de l’aider à identifier les états de service critiques et à déclencher 02| 2021 14 | 15
RkJQdWJsaXNoZXIy NTkxNzY=