tons en outre régulièrement entre dirigeants et nous réfléchissons comment amener ces décisions jusqu’à chacun de nos employés. De mon point de vue, les gens doivent avoir entendu et compris les principales choses. Cela ne signifie pas que chacun travaille sur tous les sujets mais plutôt qu’il réfléchit de manière globale. Il doit donc connaître la route que nous prenons car c’est une destination que nous prenons tous et qui nous ouvre de toutes nouvelles perspectives : un point essentiel pour la réussite. Si on sait qu’un changement est dans l’air, on peut s’imaginer de quoi il sera fait et réfléchir à l’action positive qu’il entraînera. Les employés s’engagent alors activement dans un tel processus en étant sûrs et confiants de leur développement personnel. Selon vous, quelles sont les leçons essentielles que vous tirez du changement à l’IBB ? Nous avons observé notre organisation et constaté que l’étendue des activités d’un dirigeant allait trop loin. Nous avons besoin de dirigé en profondeur et de nous appuyer sur les connaissances de l’ensemble de nos collaborateurs. Nous devons pouvoir travailler avec eux, main dans la main, afin de trouver des solutions. Nous avons donc réajusté les fonctions hiérarchiques de manière à mieux cibler notre travail : une chose pas toujours très agréable, car chacun a dû concéder quelque chose pour récupérer de nouvelles tâches. La réaction est certes compréhensible, mais le réajustement était inévitable. Un tel processus ne se fait pas tout seul, car personne n’admet volontiers que ses propres ressources sont épuisées. La deuxième a été d’initier les changements nécessaires le plus tôt possible. Ainsi les dirigeants avaient la possibilité de se mettre en route avec leurs équipes, en s’assurant que leurs bagages n’étaient pas trop lourds. C’est une situation bien connue : on remplit toujours de plus en plus, et bien sûr les autres le font pour vous. Mettre en œuvre des changements s’avère parfois compliqué. Nous avons assisté à des commentaires comme « Mais nous venons juste de changer. Pourquoi le refaire maintenant ? » Le cadre a simplement évolué entre-temps et nous devons nous adapter. Et ce maintenant ! Les employés doivent comprendre et mettre en place les nouvelles exigences de leur travail. C’est pourquoi il est indispensable de les faire participer au projet auquel nous souhaitons parvenir. Troisièmement nous nous sommes interrogés sur notre style de direction et sur toutes les questions autour de ce sujet : qu’entendons- nous par diriger ? Entendons-nous tous la même chose ? L’étendue de l’interprétation est immense. Nous avons alors vu que nous devions discuter de nos valeurs. Qu’est-ce qui est pour nous tous important ? Par exemple réussir ensemble. Qui dans notre secteur peut s’imaginer que cela risquerait de ne plus être possible ? Pour finir, un changement ne fonctionne pas toujours et pas à chaque moment. Nous ne pouvons pas compter sur 100%. Certains systèmes perdurent coûte que coûte, car quand l’employé est fin prêt à changer, ces systèmes changent de nouveau. Chaque étape d’un changement n’a donc pas besoin de la même profondeur. Nous devons évaluer ce qui arrive et ce qui va changer, afin de prendre cette route. Une chose est sûre, nous ne pouvons pas forcer les gens. Monsieur Pfiffner, merci beaucoup pour cet entretien. « Forcer les gens à faire quelque chose, est voué à l’échec. »
RkJQdWJsaXNoZXIy NTkxNzY=