Rallier les hommes

Le monde du travail des secteurs de l’approvisionnement change lui aussi. Il s’accélère et les réglementations applicables deviennent de plus en plus complexes et restrictives. Les nouvelles technologies doivent élargir les possibilités vers des choses encore impensables hier. Le mot magique : « numérisation ». Va-t-elle guider les gens à l’avenir ? Ou les remplacer ? Comment réussir cette évolution ? Nous nous sommes entretenus avec Madame Prof Dr Gudela Grote, Professeur de psychologie des organisations au département « Management, Technology and Economics » à l’École polytechnique fédérale de Zurich (EPFZ), sur son sentiment.

(Riant). Nous numérisons déjà depuis fort longtemps, il s’agit d’un processus continu. Les pilotes volent avec des pilotes automatiques et l’automatisation industrielle existe depuis des décennies. La nouveauté sans doute, est la tentative d’automatiser les processus cognitifs qui restaient jusqu’ici réservés aux hommes. Cette évolution alimente les débats autour de l’intelligence artificielle et pose des questions : les machines sont-elles plus intelligentes que nous ? Ou encore la problématique de la maîtrise des machines par leurs concepteurs car elles s’autoforment. Savent-ils vraiment comment et ce qu’elles apprennent. Toutes ces questions soulèvent des craintes.

Mais dans la réalité, la situation est bien moins dramatique. Il existe toujours plus d’anecdotes et de plans dans le monde du travail que d’applications. Dans le même temps, l’intelligence artificielle a intégré de nombreux domaines dont nous n’avons pas conscience. Prenons par exemple la reconnaissance vocale : chaque smartphone la maîtrise au moins un peu. Cette technologie cache beaucoup d’intelligence artificielle. Nous devrions plus nous interroger sur notre numérisation dans le domaine privé que dans le domaine professionnel. Nous devons mieux appréhender l’intelligence artificielle en prenant vraiment conscience de sa présence.

Les discussions autour de cette question perdurent depuis longtemps, notamment pour les connaissances spécifiques accumulées au fil des expériences, soit toutes celles que nous n’apprenons pas dans les livres, mais dans la pratique. Demandons-nous plutôt si les hommes n’acquièrent pas un nouveau genre d’expériences, plus abstraites – lors de l’interaction avec le système et non plus avec les processus manuels.

Une chose est sûre, plus les processus sont interconnectés, plus il devient compliqué de tout savoir sur ces derniers. L’homme doit bien entendu parfaitement comprendre ce qu’il fait. Au fil des technologies, il est donc important de toujours redéfinir quelles connaissances sont nécessaire.

« Les changements se passent mieux et l’évolution technologique est plus efficace, lorsque les personnes concernées sont impliquées dans les décisions. »

On trouve de nombreux exemples très discutés comme les véhicules autonomes : doivent-ils avoir encore un volant ou pas ? Tant que mon véhicule en possède un, la question de la responsabilité est clairement réglée. Mais qu’en-est-il si ce n’est plus le cas ? Et c’est sans doute l’objectif, sinon à quoi sert un véhicule autonome (en riant). Donc lorsque le volant n’est plus là, je ne peux définitivement plus intervenir et par conséquent ne peut être tenue pour responsable. Qui alors ? L’exploitant du parc automobile ? Le constructeur ? Voire le concepteur qui a écrit le logiciel ?

Dans les processus en réseau où plusieurs acteurs accèdent simultanément au système, la responsabilité va et vient indéfiniment. Dans de tels cas, on tend à incomber la responsabilité au personnel opérationnel, même si ce dernier ne dispose d’aucun moyen d’intervention. Pour les véhicules autonomes, on penche de plus en plus à responsabiliser les constructeurs et les exploitants des technologies.

Cette question occupe régulièrement la recherche autour du facteur humain. Les bonnes résolutions s’arrêtent cependant souvent à l’agencement de l’interface homme-machine, soit au niveau de l’utilisateur. Elle est certes importante, mais insuffisante. Les technologies qui sont directement utilisées par les consommateurs donnent lieu à une résonance directe : si le produit est mal conçu, il n’est plus acheté. Ce retour direct manque pour les technologies qui touchent aux processus de travail. L’entreprise achète le système car elle pense par exemple augmenter sa productivité. Et l’entreprise croit ces promesses. Finalement, les gens sur place doivent finalement s’en débrouiller, voir assumer les responsabilités lorsque les résultats escomptés n’arrivent pas ou le processus ralenti coûte au bout du compte plus cher.

Oui exactement. Bien sûr les réflexions sur des systèmes participatifs existent depuis longtemps. Mais même en mettant de la bonne volonté, cela n’est pas aussi simple à mettre en place. La raison : nous ignorons souvent tout ce qui est possible et quelle aide nous apportent de tels changements. Cependant, toute la base du processus réside ici : impliquer les gens qui sont concernés par ces changements et ces technologies, dans la décision. Nous devons en outre exactement évaluer les avantages et ne pas acheter une technologie juste pour le plaisir d’automatiser.

Dans le même temps, la volonté de changer et d’apprendre des employés est essentielle. Bien entendu, elle varie d’une personne à l’autre, mais elle dépend aussi de l’histoire d’un employé avec son entreprise. A-t-il eu la chance d’apprendre jusqu’ici ? Ou bien s’est-il contenté d’exécuter les tâches qui lui étaient clairement définies ? D’un seul coup, il doit s’affranchir et décider seul : une chose loin d’être acquise. La période de transition s’avère aussi décisive pour rallier ses employés. Par exemple, s’il faut les former à de nouveaux métiers, mieux vaut le prévoir assez tôt pour une mise en place progressive. La question est donc : suis-je en mesure de me laisser le temps du changement ?

Avant tout il est essentiel de bien définir les limites. Un travail flexible est loin d’être idéal pour tout le monde. Pour une meilleure mise en place, il est indispensable que l’employeur et l’employé expriment clairement leurs attentes envers le processus de travail. Nous devons donc précisément définir comment nous voulons intégrer ces formes souples de travail afin de recouper les différents intérêts. Concrètement : nous devons vraiment nous interroger sur la flexibilité recherchée pour qui et dans quel but, par exemple réaliser son travail aussi le weekend ou en privé pendant le temps normal de travail. Nous serions alors en mesure de savoir si cela peut fonctionner ou pas.