weekend ou en privé pendant le temps normal de travail. Nous serions alors en mesure de savoir si cela peut fonctionner ou pas. Les tâches gagnent en complexité, les réglementations deviennent encore plus strictes et les responsabilités augmentent. Le poids qui repose sur les épaules des employés ne cesse de croître : plus de stress et de risque de surmenage. Que peuvent faire les entreprises pour renforcer leur organisation et leurs employés ? Nous pouvons nous appuyer sur deux caractéristiques de la « High Reliability Organization » (organisation ultra fiable). La première est l’attention des dirigeants ainsi que de tous les participants agissant sur les procédures de l’entreprise (« Sensitivity to operations »). Cela ne fonctionne bien sûr que sur place, et il faut vraiment être prêt à voir les problèmes. Ensuite nous devons vouloir nous en occuper (« Preocupation with failure »). Ce point permet aux entreprises d’identifier les crises et les évènements perturbateurs en amont, afin de les affronter de manière mieux ciblée. Nous devons permettre aux collègues de travail de se rencontrer afin qu’ils partagent leurs expériences et connaissances. Il nous faut aussi cultiver le droit d’admettre qu’on ne peut pas résoudre une tâche, que cela soit pour une raison physique au psychique. Une peu comme les pilotes qui ont le droit de dire : « I am not fit to fly » et ne volent pas. Cela peut aussi être une question de qualification. En bref : j’ai le droit de dire que j’ai besoin d’aide, que je suis incertaine ou que ne me sens dépassée par cette situation. Lorsqu’un tel comportement est accepté et établi dans une entreprise, c’est déjà un grand progrès. Ici les technologies peuvent rendre service : au lieu d’être isolée pour prendre une décision, je peux laisser une autre personne jeter un œil à distance sur le processus, quelque soit son emplacement. C’est bien là une question de philosophie dans l’organisation. Existe-t-il une coopération ou les employés se sentent-ils isolés avec leurs tâches. En résumé´: L’évolution technologique implique-t-elle donc de faire évoluer notre organisation ? Oui à chaque fois. Nous devons cependant clairement identifier quoi ou qui influence qui. Devons-nous et notre organisation nous rendre esclaves des technologies ou bien ne devraient-elles pas nous servir ? La numérisation pour ne faire que de la numérisation, ne peut pas être une fin en soi. Nous sommes donc forcés de nous demander quelles sont les options offertes par les innovations technologiques. Nous pouvons alors évaluer leurs avantages : améliorent-elles un processus de travail ? Gagnons-nous en rentabilité ? Nous déchargent-elles de travaux routiniers dangereux ou intéressants ? Pour trouver une réponse intelligente, il est impératif que le dialogue s’instaure entre les chercheurs, concepteurs et utilisateurs. Mais il faut aussi ouvrir le dialogue au sein même de l’entreprise. Beaucoup de choses fonctionnent uniquement grâce à la bonne volonté des personnes, elles s’identifient par exemple à leur travail ou encore elles veulent réaliser une bonne action. Elles déplacent alors des montagnes si nécessaire pour la réalisation et le maintien du fonctionnement. Les dirigeants ne perçoivent souvent pas les mauvaises décisions technologiques telles quelles en raison d’absence de dialogue. Toute décision importante doit impérativement impliquer toutes les personnes concernées et non voir les technologies comme acquises, mais bien comme une porte vers une vision commune. La numérisation finira alors par ne plus être considérée comme une menace, mais bien comme le moteur positif du progrès. Madame Prof Grote, merci beaucoup pour cet entretien.
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